加强材料的管理必然成为控制工程项目成本的不可忽视的重要因素。
本文就工程项目如何加强工程材料成本控制作如下探讨。
工程材料成本管理中存在的问题
一. 成本观念淡薄。
受传统管理观念的束缚， 一些施工企业领导对成本管理的意识不强，重视不够，往往口头讲得多，实际落实少，重进度轻成本，重事后轻事前。
二. 管理规章制度不落实，管理混乱
（1）无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。
（2）不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。
（3）对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。
（4 ）关系料，非物资部门采购造成中间环节多，舍近求远。
（5）管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。
三. 考核指标缺少量化
对相关人员的考核缺少可操作性的量化指标， 考核无依据或依据不充分， 往往是领导“拍脑袋”定指标，造成奖罚不分，打击职工的积极性。
四. 材料成本核算不细致
材料成本的基础资料不齐备，帐帐、帐表、帐卡、账物不符、库存量多、成本不真实，存在潜亏想象。
对工程材料成本控制的几点建议
1. 坚持领导推动原则
领导重视是开展材料成本控制的关键。成本控制涉及全体员工， 并且不是一件令人欢迎的事，必须由最高领导层来推动。
2. 建立完善管理规章制度、严格贯彻执行
（1）制定采购预算和估计成本施工项目开工前， 项目总工应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价等， 严格审定各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表，严格控制各预算单项工程材料数量超设计量。
设立由项目领导、机物、工程、经营、财务参加的材料采购小组，主要材料的采购由采购小组集体研究决定， 杜绝领导说了算或进人情料关系料的不正之风。
根据计划下月完成的工程量， 由队一级技术部门做出各单项工程技术交底资料及与施工设计图的差异部分， 由项目总工程师审定技术交底资料和各单项工程所需工程材料数量， 机物部根据总工审定的技术交底资料修订各单项工程材料明细表及明细汇总表。
机物部结合预计本月底库存材料， 做出采购预算， 报材料采购小组讨论。
下月初再根据上月底实际库存材料与上月预计库存材料的差异，对采购预算做出一定的调整。
（2）供应商的选择
在材料采购前， 机物部应建立询价小组， 小组进市场价格进行调查。在材料采购小组例会上， 由询价小组汇报材料的询价情况。
对于钢材、水泥、砂石料等分别汇报不同厂家的价格和质量， 列举出选材使用的理由， 同时公布厂家的联系方式，以增大监查力度， 提高透明度。
然后采取公开招标（可通过材料采购平台完成，较为方便）的方式，择优选择供应商，在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式， 尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式，减少中间环节和二次搬运费用。
（3）加强供应商的管理
一是加强供应商的合同管理， 避免或减少经济纠纷给个人或企业带来损失。
二是与供应商和材料采购平台建立直接的战略合作伙伴关系， 本着“利益共享、风险自担”的原则， 建立一种双赢的合作关系。
使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势， 也使供应商拥有长期稳定的客户， 以保证其产出规律的稳定性。
三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为个人建立或利用材料采购平台建立绩效管理办法， 以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。
利用评价的结果衡量与供应商的后续合作， 增大或减少供应份额， 廷长或缩短合作时间等， 这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。
（4）加强现场工程材料的管理
一是建立完善现场物资管理制度， 重视材料管理， 强化基础工作， 增强管理人员的责任心。
二是严格按照各单项工程所需材料数量进行定额发料， 并在每月末必须进行现场材料盘点，以便核算成本和下月做材料采购预算。
三是优化施工现场平面布局， 要根据施工的变化及时进行材料堆放位置的动态调整， 以利于方便施工， 减少重复搬运。
四是设立成本控制专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
五是每月末由经营、机物，财务等部门作出月
度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。
（5）加强材料的质量管理
工程材料必须按设计要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，地方材料必须经试验人员检验合格后才能进行采购。
3. 建立一套科学的量化指标
一是建立材料采购标准价格， 对采购人员根据工作业绩进行奖惩。
财务部对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格， 促使采购人员寻找货源、货比三家， 不断的降低采购价格。
对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，奖励标准= 当月采购数量* （标准单价- 实际单价） *20% ，对没有完成采购成本下降任务的采购人员， 分析原因， 并对其进行罚款， 罚款= 当月采购数量*（实际单价- 标准单价）*10%。
二是实行材料消耗奖励制度， 凡节约用料的单位和个人按照节约金额的20% 给予奖励，奖励标准= （标准用量- 实际用量） * 标准单价*20% ，超耗材料按照超耗价值的10%给予罚款，罚款= （实际用量- 标准用量） * 标准单价*10%. 三是对现场管理人员根据点收发料质量情况、对周转料具及现场材料的管理情况、结合服务态度情况给予一定的奖励和处罚。
4. 加强材料成本核算工作
（1）实行单项（工序）工程材料成本核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。
单项工程材料承包的实质是单项工程材料包干， 材料承包数量以总工审定后的施工设计图计算确定， 材料单价以该单项工程投标单价或按工程特点测算的单价为准。单项工程材料实行节约有奖，超支处罚的原则。
（2）分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机物部统一采购供应， 价格采用合同单价， 料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量， 按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。
（3）制定管理办法，夯实核算基础。要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量， 加强材料核算基础工作， 各业务部门要严格按照分工， 认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。
（4）定期开展材料成本分析，总结经验、找出存在的问题，提出改进措施。
现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理予以新的涵义，而工程项目材料成本管理是工程项目效益的集中体现， 作为企业源头的施工项目更要重视这项关键性工作， 要不断的研究新情况、解决新问题、完善新思路， 保证团队或企业在激烈的市场竞争中更加充满生机和活力。
